Quản lý dự án dầu khí

Lưu ý để học và lấy chứng chỉ Quản lý dự án theo bài bản theo chuẩn PMI yêu cầu cũng phải có tối thiểu 03 năm kinh nghiệm hoặc 4500 giờ làm ở vị trí quản lý dự án.

Kinh nghiêm là quan trọng, nhưng chỉ có quản lý theo kinh nghiệm mà không có khoa học thì cũng rất khó phát triển được. Tôi lấy một ví dụ thế này cho dễ hiểu: trải qua mỗi dự án, mỗi người đều học hỏi được một ít kinh nghiệm, người này học được ở khí cạnh này, người kia học được ở khía cạnh kia, đến khi có dự án mới (tương tự) nếu đổi chỗ cho hai ông có khi hai ông vẫn mắc phải những lỗi mà người kia đã gặp. Nhưng khi đưa khoa học quản lý dự án vào, thì yêu cầu sau mỗi dự án, những người chính tham gia dự án cùng với chủ nhiệm dự án cần phải viết bài học tổng kết "Lesson learn" (cái gì đạt được, vì sao đạt được?, làm sao để tăng thêm hiệu suất?, cái gì chưa? vì sao? làm sao để tránh, khắc phục? so sánh hiệu suất với các dự án tương tự, các lưu ý,...), lưu lại ở văn phòng dự án, sau này tới dự án tương tự a, em lấy ra mà đọc để rút kinh nghiệm.
Cho đến nay, tôi thấy trong ngành dầu khí đã rất nhiều dự án lớn có, nhỏ có hoàn thành mà chẳng thấy có bài tổng kết chi tiết nào cả - cứ nói chung chung là dự án thành công, ở dạng ngợi ca các thành quả đạt được. Cũng không so sánh hiệu suất, đánh giá xem cụ thể thế nào? hiệu suất có cao không? lợi nhuận có cao không? nếu quản lý tốt hơn (ở điểm nào) thì lợi nhuận/thành công sẽ cao hơn hay có lợi nhuận, nhưng vẫn thất bại (không bao giờ thấy cái này).

 

Các anh em đã từng tham gia dự án trọng điểm: Dung Quất, PM3-Cà Mau, ĐGiàn khoan tự nâng 90m nước, Đại Hùng, Biển Đông, Thăng Long-Đông Đô, Nhiệt điện Long Phú, Thái Bình chia sẻ thêm về kinh nghiệm quản lý dự án và cho ý kiến về cái nhân về các nhận định sau:

 

1. Đúng, mảng concept design, FEED/basis design là 1 mảng trống. Các mảng khác thì có thể cover. Muốn phát triển đc thì phải hiểu về workflow của quá trình thiết kế từ khâu input số liệu khảo sát đến khâu PFD, P&ID, analysis đến khâu ra drawing, MTO của tất cả các disipline. Cái này thì tôi chưa thấy công ty vn nào có đc cái work flow này. anh em nào có thì chia sẻ nhé.
2. Các cert đó chả là gì so với kinh nghiêm thực tế, nó hỗ trợ thì đúng chứ ko phải bắt buộc.
3. Đi lại ý 1 ở trên, chưa có work flow.
4. Đúng 1 phần vì tâm lý sợ người khác biết nhiều hơn mình của người vn.
5. Ko đúng, ko giỏi thôi và vẫn đủ để cãi tay đôi với tây
(PS, tôi đã làm 2 trong 8 dự án bác nonam nêu)

 

1. - Chưa đủ trình độ thì không đúng: Các cty làm tư vấn thiết kế uy tín như Worley, Technip, Aker...có cả tá người việt đang làm thiết kế ở đó. Không có trình độ sao ngồi ở đó được???
-Chưa có kinh nghiệm để hiểu toàn bộ các khía cạnh: đúng nhưng phải nhìn nhận trên lý do khách quan. Chẳng hạn phần thiết kế: Trước kia: Trong nước thiết kế làm gì khi mà thuê luôn bên ngoài cho nhanh cho an toàn và lại có hỏa hồng???
Gần đây: "mục tiêu của PVN là tự thiết kế..." nên đang phát triên đó thôi: PVE.
2. Đào tạo chính qui, rồi chứng chỉ này nọ: Cái đó chẳng quan trọng, bên ngoài họ quản lý bằng cert đó thì ở VN ta có chứng chỉ quản lý theo kiểu Việt nam chứ sao? Mà làm dự án thì quan trọng là kiến thức thực sự, kinh nghiệm chinh chiến chứ không phải mấy cái cert đó.
3. Lam việc chưa chuyên nghiệp, chưa khoa học do văn hóa Viẹt: Đúng, nhưng đúng vì cách quản lý. Ở Viêtnam thì một tay chẳng biết mô tê gì về thiết kế nhưng ranh mãnh thì vẫn làm Boss của một bộ phận thiết kế như thường. Có nghĩa là không co chuyên môn làm thiết kế mà đi quản lý cho một đội thiết kế thì sao chuyên nghiệp được.
4. Làm việc nhóm yếu, tôi cá nhân, nhìn nhận phiến diện theo cảm tính cá nhân: đúng, vì đó là bản tính của người Việt, và cũng vì lý do ở mục 3. Theo tôi là khoảng 95% thuộc đánh giá này.
5. Ngoại ngữ là rào cản...: Hoàn toàn không đúng, Noname đánh giá này là theo cảm quan của Noname vì Noname cũng là một người có tư duy như ở mục 4 (tôi cá nhân lớn, đánh giá theo cách nhìn và hiểu biết hạn hẹp của cá nhân, không chịu tìm hiểu và phối hợp với Team khác-bộ phận làm kỹ thuạt khác). Cái quan trọng là tư duy, chiến thuật, kiến thức và kinh nghiệm. Còn ngoại ngữ nó chỉ là cái công cụ giao tiếp chứ chẳng có gì ghê gớm, biết đủ giao tiếp là ok rồi (tất nhiên là phải biết đủ để giao tiếp). Ngành dầu khí thì lên tới cỡ Lead là giao tiếp ngoại ngữ tốt rồi còn ngoại ngữ ở mức căn bản thì nó là tất yếu. Ở chỗ tôi thì 5 năm kinh nghiệm đi họp dự án, họp đàm phán hợp đồng tay đôi với người bản ngữ ầm ầm.

 

Mr. o0o, đang bàn về Quản lý dự án mà lại bàn sang lĩnh vực thiết kế, có lạc đề không nhỉ? Mà trong các công ty Worley, Technip, Aker ... có Bác nào Giám đốc dự án/quản lý dự án là người Việt không nhỉ???

Tôi tán thành với quan điểm “muốn quản lý dự án tốt thì nên được đào tạo về quản lý dự án”, không quan trọng có chứng chỉ hay không có. Như tôi đã nói ở trên kinh nghiêm là quan trọng, nhưng chỉ có quản lý theo kinh nghiệm mà không có khoa học thì cũng rất khó phát triển được. Muốn đi ra thế giới chúng ta không thể dùng cái kinh nghiệm ở “ao làng” Việt Nam, “kinh nghiệm chinh chiến các dự án” ở Việt Nam mà có thể đi chinh chiến ở nước ngoài. Ví dụ sang Lào, Campuchia là không còn phù hợp nữa rồi.

Ngoài ra cũng xin lưu ý rằng kỹ năng quản lý và lãnh đạo không chỉ là khoa học mà còn là một nghệ thuật, nó không chỉ được đào tạo qua các lớp học mà có, mà còn phụ thuộc vào năng khiếu, môi trường sống, học tập từ nhỏ của từng bản thân mỗi người.

Nói thêm về “cái kiểu Việt Nam” và “văn hóa Việt Nam” mà mọi người đề cập ở trên, trong khoa học quản lý dự án gọi là Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến dự án “Enterprise Environmental Factor”, đề cập đến toàn bộ các yếu tố bên trong, bên ngoài, xung quanh ảnh hưởng đến sự thành công của dự án, các ảnh hưởng này có thể là ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực mà Giám đốc dự án/quản lý dự án cần phải tìm hiểu và “thấm nhuần”. Các yếu tố có thể kể đến bao gồm:
+ Nền văn hóa, trình độ nơi dự án triển khai: Việt Nam khác với Trung Quốc, Nhật, Mỹ
+ Chính phủ, thể chế chính trị, các chính sách về công nghiệp ngành nghề mà dự án triển khai: Việt nam khác với Singapore, Ấn Độ, Kuoét
+ Cơ sở hạ tầng, giao thông,... khu vực triển khai dự án: Vũng tàu khác với Dung Quất, Cà May
+ Cơ cấu, tổ chức của tổ chức/chủ đầu tư dự án: VSP khác với PTSC, PVC
+ Văn hóa, phong cách, qui trình triển khai công việc của tổ chức: PVN khác với Vinashin, Lilama
+ Nguồn nhân lực khu vực/nơi dự án triển khai: Vũng Tàu khác với Cần Thơ, Việt Nam khác với Arập, Nauy.
.....

Còn tính xấu, văn hóa làm việc của người Việt thì anh em đã bàn nhiều ở Topic bên kia, có lẽ không bàn thêm ở đây nữa, a em chỉ biết để cùng chia sẻ, khắc phục – làm việc chuyên nghiệp hơn thôi.

Đối với ngoại ngữ thì gần đây các công ty, đặc biệt là các công ty làm việc thường xuyên với các đối tác nước ngoài đã chú trọng rất nhiều, tuy nhiên tôi thấy vẫn còn đang kém. Nếu mà ngoại ngữ để giao tiếp ở ngoài công trường, trong sản xuất, họp tuần dự án có lẽ là ok rồi, nhưng để họp đàm phán hợp đồng, họp trực tuyến thì không nhiều anh em kỹ thuật có thể làm được. Đặc biệt là đứng ở vai trò người quản lý dự án, người ra quyết định cuối cùng. Một ví dụ đơn giản như thế này: khi hợp đồng không thành công, đưa nhau ra tòa án phân xử thì nênchọn Singapore hay Hông Kông, Anh Quốc việc này đòi hỏi người ra quyết định phải hiểu được dự án đó nằm trong lĩnh vực nào, luật nào có lợi cho mình, từng câu chữ trong hợp đồng phải chính xác (HĐ Tiếng Anh). Bên cạnh đó, tất cả những biên bản-MOM đàm phán, biên bản làm việc, biên bản các cuộc họp dự án có vài câu chữ viết theo cách hiểu người Việt dịch sang tiếng Anh tưởng chừng như “vô hại” đôi khi lại trở thành chứng cứ để chống lại mình. Trao đổi cãi nhau thì dễ, nhưng viết thành văn bản “bút sa gà chết”, phải hết sức thận trọng.

Một vài ý kiến trao đổi, anh em đóng góp thêm.

 

Sao lại vội chụp mũ thế Mr. o0o? Cá nhân tôi với thời gian làm việc cùng Mr. Noname không cho rằng Mr. Noname là người như vậy.
Quay lại 5 vấn đề ảnh hưởng đến việc đánh giá người VN có đủ khả năng làm quản lý dự án hay không tôi hoàn tòa đồng ý và xin bổ sung thêm 3 vấn đề sau đây để AE bàn luận tiếp:
6. Ảnh hưởng của cơ chế vốn (nhà nước) và quy trình quản lý vốn, giám sát sử dụng vốn ảnh hưởng đến vai trò của người quản lý và chất lượng của việc quản lý dự án.
7. Rủi ro về mặt luật pháp ở VN lớn do chưa có một bộ luật và văn bản dưới luật hoàn chỉnh dẫn đến chồng chéo, mâu thuẫn lẫn nhau hoặc chưa có định nghĩa rõ ràng làm cho người quản lý dự án gặp nhiều khó khăn khi triển khai.
8. Thiếu hệ thống thông tin, dịch vụ hỗ trợ trong quản lý rủi ro của dự án mà trong đó rủi ro về mặt luật pháp là 1 ví dụ.

 

Người Việt Nam đương nhiên là tôi cũng có đầy đủ những "thói hư, tật xấu" của người Việt Nam mà. Chỗ nào chưa đúng, chưa phải thì anh em cứ phê bình để mà còn "phấn đấu" chứ.
Nhưng không biết Mr. o0o đã từng tiếp xúc, làm việc với tôi chưa nhỉ? "không chịu tìm hiểu và phối hợp với Team khác-bộ phận làm kỹ thuật khác" cụ tỉ là như thế nào? có thể chỉ ra một vài ví dụ để rút kinh nghiệm không?
Mr. o0o đánh giá tôi cũng có vẻ cảm quan nhỉ?

Quay lại vấn đề, tôi hoàn toàn đồng ý với Mr. o0o không có chuyên môn thiết kế thi không thể quản lý thiết kế được mà có quản lý cũng chỉ vớ vẩn thôi, anh em không ai phục để làm việc thì sao mà chuyên nghiệp được. Và Quản lý dự án cũng như vậy đó, cũng phải có chuyên môn đàng hoàng, bài bản thì mới quản lý khoa học và hiệu quả, còn chỉ dựa vào kinh nghiệm thì tôi e là chưa đủ, đến khi gặp tình huống chưa bao giờ xảy ra thì không biết xử lý thế nào?
Cũng xin nói thêm các tài liệu giảng dạy quản lý dự án chính là các bài học kinh nghiệm đúc kết của hàng trăm ngàn giám đốc dự án ở các quốc gia khác nhau được nghiên cứu, tổng hợp và biên soạn.

 

Thấy anh em "xây dựng" khí thế em cũng ngứa tay xin góp vài viên gạch. Trên tinh thần xây dựng nhé.
Trước tiên phải nói là em rất ngưỡng mộ trước "ý thức dân tộc" của bác o0o. Lâu nay em nghe người ta chê người Việt cũng rát cả tai. Nếu không còn người như bác thì anh em đi đâu cũng phải cú mặt.

Chủ đề này do bác Không Tên khởi xướng nhằm anh em nhìn ra khuyết điểm để sửa chữa nhưng bác phản pháo dữ quá. Đấy có phải là... "Việt Nam" quá không?

Thành công của Đại Hùng, Biển Đông không ai phủ nhận. Có điều một số bác em gặp nói về nó cứ như một điều vĩ đại, từ nay trở đi ta tự làm được, đéc cần nhờ thèng Tây nào nữa ..v.v.. Chính vì cái tự hào ấy tỏa nhiệt quá mà làm cho người nghe nóng bức khó chịu.
Trong Topic này có bác đã nói đại ý: bác nào có tầm nhìn quốc tế thì ít lời tí để những người khác họ có thể vỗ ngực sung sướng với thành công. Thâm thúy quá đi mất. Theo em hiểu thì bác này đang nhắc khéo những bác đang tự hào quá nhiệt, đừng ngủ quên trong chiến thắng mà hãy trăn trở như bác Không Tên.

Ở nơi em làm cũng thường xảy ra tranh luận kiểu thế này: mấy thằng đó đọc nhiều chứ làm được bao nhiêu, lũ mọt sách Hoặc: mấy thằng kia bạ đâu làm đó, đúng là lũ sất phu thiếu học.
Lý thuyết, học thuật mỗi ngày một nhiều hơn ? Tại sao vậy ? Nói một câu cho vuông: cái gì tồn tại là vì cái đời này cần nó. Không riêng gì QLDA, muốn làm được cái "tầm nhìn quốc tế" như một bác đề cập mà chẳng biết về lý thuyết học thuật thì "quên mày đi".

Cũng không ít bác xem nhẹ vấn đề ngoại ngữ. Em đọc đâu đó về cái tiến hóa của loài người: ngôn ngữ & lao động làm nên loài người (đại khái thế). Quy vế lao động = tư duy, chiến thuật, kiến thức và kinh nghiệm. Vậy dùng cái gì để đưa cái "lao động" này ra "chém" khi phân tích hồ sơ thầu nghìn trang, văn bản pháp luật quy chế như ma trận, tài liệu như sao trên trời ??? khi tranh luận, đàm phán, kiện tụng ???

 

Kết nhất câu này, thành công của tất cả các dự án đều đã được ghi nhận, tuy nhiên để phát triển không ngừng và thành công hơn nữa thì cần phải nghiền ngẫm những gì lắng đọng ẩn sau sự thành công đó để đúc rút kinh nghiệm và học hỏi.

 

Đây chính là lúc thể hiện vai trò của Project Management Office (PMO)/ Văn phòng hay Phòng Quản lý dự án.

PMO là nơi lưu giữ tất cả những dữ liệu, thông tin về các dự án (Historical) do tổ chức, công ty thực hiện. Những tài liệu này bao gồm:
+ Đánh giá việc việc thực hiện dự án, những bài học kinh nghiệm
+ Kiểm định thành quả của dự án, những gì dự án đã hoàn thành,
+ Là nguồn tham khảo cho các dự án tương tự trong tương lai của Công ty.

Khi dự án đã hoàn tất hay thậm chí bị hủy bỏ, thì tất cả những tài liệu liên quan phải được lưu giữ trong kho tài liệu của PMO. Bởi vì, một dự án được triển khai đòi hỏi nhiều nguồn lực, những nguồn lực đó có thể từ các phòng ban chức năng khác nhau (functional department), vì vậy phải có một nơi để tập hợp lại tất cả các dữ liệu của dự án. Đó chính là vai trò của PMO.

Trong quá trình triển khai dự án của Công ty, PMO cùng với các giám đốc dự án/Project Managerment (PM) của dự án sẽ làm nhiệm vụ giám sát, điều phối và quản lý sao cho dự án triển khai theo định hướng và đạt được mục tiêu ban đầu đã đặt ra.

Bên cạnh đó PMO có vai trò lớn nhất trong việc lập các kế hoạch chiến lược quản lý dự án (Strategic Role). PMO làm việc cùng với các lãnh đạo, quản lý cấp trên của Công ty để lựa chọn những dự án phù hợp nhất với những mục tiêu phát triển chiến lược của Công ty và cũng mang lại lợi nhuận cao nhất để triển khai. Việc này có thể được tiến hành thông qua việc kết hợp phân tích tỉ số chi phí-lợi nhuận và đánh giá, cho điểm ..... để phân tích, lựa chọn.

Ngoài ra PMO còn có vai trò quan trọng khác là giám sát các dự án đang triển khai- Governance Role. Đây là chức năng không thể thiếu với mọi PMO, PMO giám sát các dự án đang triển khai trong tổ chức, công ty đảm bảo đúng qui định, quy trình, thủ tục của dự án.

Tóm lại nhiệm vụ của một PMO như sau:

1. Cung cấp các quy trình, phương pháp luận và các tiêu chuẩn để quản lý dự án
PMO là nơi xây dựng ra các qui định, qui trình, biểu mẫu (best practices, principles, templates ) và việc chuẩn hóa các quy trình này cho phép các giám đốc dự án /PM có thể áp dụng chúng vào hầu hết tất cả các dự án khác nhau.

2. Đảm bảo các chuẩn hóa, nguyên tắc quản lý dự án được áp dụng
PMO là nơi phát triển đồng thời cũng là bộ phận theo dõi, giám sát để đảm bảo quá trình quản lý dự án được áp dụng theo đúng qui định, quy trình và nguyên tắc của tổ chức, công ty.

3. Thu thập dữ liệu dự án và thông tin sản phẩm phục vụ công tác kiểm tra
PMO tiến hành thu thập thông tin của tất cả các dự án đang được triển khai trong Công ty, tổ chức từ các giám đốc dự án. Những thông tin này sẽ được cập nhật, bổ sung thường xuyên vào hồ sơ lưu trữ của Công ty, tổ chức bản cứng hoặc bản mềm để có thể dễ sàng truy xuất, sử dụng khi cần.

4. Đưa ra chỉ dẫn hay hỗ trợ cho các PM
Với nhiệm vụ này, PMO có thể được liên tưởng như một "Centre of excellence" trong lĩnh vực quản lý dự án. Trên thực tế khi triển khai dự án, chúng ta sẽ gặp phải rất nhiều vấn đề mà một mình giám đốc dự án không thể kiểm soát, những lúc như vậy PMO là cơ quan tham vấn quan trọng nhất. Ngoài nhiệm vụ này, PMO còn có nhiệm vụ tổ chức các lớp huấn luyện đặc biệt cho các giám đốc dự an nếu cần thiết, hoặc cho những PM mới vào tổ chức để họ hiểu được cách thức vận hành và quản lý dự án của Công ty, tổ chức như thế nào.

5. Quản lý và điều phối Programs hoặc Portfolios
Đối với những Công ty, tổ chức lớn có nhiều dự án hoặc nhiều chương trình dự án lớn thì vai trò và nhiệm vụ của PMO là vô cùng cần thiết. Bởi một giám đốc dự án không thể quản lý được một chương trình dự án lớn bao gồm nhiều dự án hoặc không thể quản lý hết tất cả các dự án lớn nhỏ. Trong trường hợp đó (Program hay Portfolio) thì Văn phòng/phòng quản lý dự án- PMO tỏ ra là một lựa chọn sáng suốt nhất.

Trong lĩnh vực dầu khí có rất nhiều dự án đầu tư lớn, hoặc một dự án lớn có rất nhiều phase (thiết kế, thi công, lắp đặt - chạy thử), mỗi dự án nhỏ của dự án lớn đó (Xây dựng Nhà máy: dự án thiết kế thi công cầu cảng, đường trượt, nhà xưởng, nhà văn phòng) hoặc mỗi phase đó... có thể cần một giám đốc dự án, các giám đốc dự án được quản lý bởi Văn Phòng dự án/PMO?.

Công ty của bạn đã có PMO chưa?

 

PMO là hay nhưng không phải là yếu tố căn bản quyết định đến tính thành công của dự án. Mô hình PMO cách đây vài năm suýt nữa mang ra ứng dụng do dự án IGB2 của BP nay là dự án Biển Đông 1, BP họ thành lập trung tâm Center of Excellence qua đó hỗ trợ các dự án lớn của BP trên toàn cầu trong đó có cả IGB2, chức năng về cơ bản giống như bạn SteelMan đã nêu trên tuy nhiên quan trọng nhất là việc tối đa hóa chất xám của BP, đáng tiếc là dự định này không thành công.

Theo tôi quản lý dự án vừa mà một môn khoa học vừa là một nghệ thuật. Vững lý thuyết nhưng không có khiếu cũng chẳng làm được và ngược lại.

 

PMO đóng vai trò khá hay trong quản lý dự án - chuẩn hóa qui trình quản lý, tận dụng được tối đa nguồn lực tổ chức, đã được áp dụng nhiều trong lĩnh vực công nghệ thông tin, ngành ngân hàng, thậm chí về lĩnh vực đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng. Trong lĩnh vực dầu khí, mặc dù có nhiều dự án lớn và phức tạp tuy nhiên gần đây mới thấy một số công ty chú trọng đầu tư và nghiên cứu áp dụng.

Tán thành với ý kiến của Cuchuoi2005 là PMO không phải yếu tố căn bản để quyết định sự thành công/thất bại của dự án. Tôi có dịp tham khảo một số bài báo, luận văn thạc sỹ (Ts. Lưu Trường Văn, Ths. Đặng Ngọc Châu, Nguyễn Duy Long, Dr. Bernard Wong, David Tein, Walid Belassi...) trao đổi về các yếu tố ảnh hưởng đến sự thành công hay thất bại của dự án thì có tới khoảng 25 yếu tố chí thành các phạm trù khác nhau (về chi tiết các bạn quan tâm có thể tìm đọc trên. mạng). Trong đó yếu tố : Sự cam kết và hỗ trợ (commitment and Support) của lãnh đạo cấp cao/chủ đầu tư về dự án xếp đầu tiên, còn yếu tố về qui trình và con người quản lý dự án xếp hàng thứ 3.

 

Cách đây mấy năm mình có tham gia 1 số khóa học về quản lý dự án cho các công trình Upstream đứng trên góc nhìn của Operator thì họ chia ra làm 9 yếu tố căn bản, nếu các bạn không chê bữa nào rảnh mình sẽ giới thiêu từng góc cạnh một để cùng nhau trao đổi.

 

Hic! huynh Chuối cẩn thận quá. Chưa gì mà đã dào trước để ném đá đúng chỗ.
Bác có gì cứ chỉ giáo, AE sẵn sàng lắng nghe và lâu lâu sẽ hiểu.
Đệ thì không được học sâu về PMO, chỉ đi ngồi mấy hôm nghe tụi tây nó chém gió.
02 yếu tố Đại ca Noname nêu nhầm, thứ đúng hềnh như là:
1/ Qui trình và con người quản lý dự án. (the most importation)
2/ Sự cam kết và hỗ trợ (commitment and Support) của lãnh đạo cấp cao/chủ đầu tư
..... vân vân và vân vân

 

Hoan hô bác nào cũng giỏi cả. Các bác cứ ở trong ruột thì mới hiểu thực tế như thế nào.

 

Bác cứ ở ngoài hoan hô và chờ khi vào trong ruột để biết? e là không ổn
Lý thuyết người ta xây dựng lên từ thực tế và là phương pháp luận được kiểm chứng qua thực tế.